奥迪公司的董事马丁·波斯特被派往上海，和他搭档的是汉斯·保尔———大众卡塞尔工厂的一位部长。

　　上海大众当时每天只能组装两辆桑塔纳，而在德国，大众公司的一个总装车间一天至少能够生产1000辆汽车，沃尔夫斯堡著名的大众第54车间，全盛时期甚至每天可以生产3000辆。哈恩博士以大众监事会的名义给波斯特和保尔送行时，简单明了地描述了他们的目标：“一切从零开始,建造第55车间！”当时在沃尔夫斯堡，相信这一愿景能够变成现实的，恐怕不会超过10个人。波斯特后来在一本名为《在上海的1000天》的书中回忆，在当时1100万人口的上海，只有三家公共加油站。桑塔纳的装配车间，是上海拖汽公司实物投入的两座濒于倒塌的、“博物馆级”的陈旧厂房，而且老上海牌轿车的装配，仍然留在这间厂房里，与桑塔纳挤在一起。

　　“有那么一刻我停止呼吸，目不转睛地盯着眼前这些落伍的厂房，脑子一片空白，难道这些遍地尘土的简棚陋屋竟是一家汽车制造厂？就是在这种地方，大众要和中国人一起制造汽车。”波斯特回忆。

　　1986年我第一次采访上海大众，厂房里没有生产线，装配中的桑塔纳靠葫芦吊吊起白车身，用钢管焊的架子车从一个工位推到下一个工位。

　　合资公司高管层的办公室里没有空调。电是紧缺物资，要么给办公室开启取暖炉，要么给油漆车间开烘漆房，二者只能选择其一。最大的奢侈是夏日里的一台电冰箱和冬天用来沏热茶的一只开水瓶。全公司只有一部电话。

　　每天早晨，等待波斯特的是一堆无法预见的难题。海关发难，急需的设备到港10周却运不出来；工人把残留剧毒物质的清洗液直接排进河水；厂房之间晾着工人上班时抽空洗的衣裤；周边的农户为了浇灌菜地，竟将工厂供水管改道，造成停水；一条马路纵穿厂区，人、车、水牛扬起的尘埃直接影响油漆的质量……

　　波斯特和中方一起开始建立企业制度：引进大众在日本散件组装的管理办法；向拖汽公司和政府的官员反复陈说利害，终于把上海牌的生产请出厂区，易地建厂。

　　波斯特笃信一个信条：“如果想在全世界生产同等质量的产品，那我们就应该有相同素质的职工。”德国是最重视高级技工的国家，但是人才培训在谈判中显然被忽略了。中方很喜欢保证：你们获得的都是最好的员工，可是从来没有做过任何中方员工素质的分析资料。

　　于是波斯特回到沃尔夫斯堡大声疾呼，要求为上海大众建立德国模式的“双轨制技工培训计划”。这种正规培训需要投资750万马克。幸运的是，联邦德国经济合作部下属的技术合作协会(GTZ)愿意提供援助，在上海建立了双轨制技工职业培训中心。这个可供250个年轻人实习的培训中心，后来被中国政府作为整个机械工业的技工培训样板。

　　从80年代中期开始，大量中方管理和技术人员去德国进行培训和学习。哈恩博士曾经回忆说，当时在沃尔夫斯堡的中国人没有一刻是少于100人的，他们要熟悉最现代化的生产开发技术和学会国际结算规则，包括由中国账目报告过渡到德国的贸易结算。

　　波斯特在工作中发现，来自沃尔夫斯堡的德国员工不习惯把自己视为上海大众团队的成员，潜意识中“我们是从大众来的，我们是最伟大的”的优越感根深蒂固。对上海大众管理层的决定，执行常常打折扣，他们会争辩：“我在沃尔夫斯堡的上司说……”波斯特和保尔马上打断：“您的上司全部在上海，在这里坐着。大家必须懂得，我们是在为上海大众工作，若非如此，我们完不成任务。”

　　为了结束合资企业内部中外员工“同床异梦”的局面，1986年初，张昌谋和波斯特决定制定一个上海大众的愿景，一个全体员工的“基本法”。在第一次企业职工大会上，波斯特宣布了全体员工共同的梦想，波斯特的秘书、精通德语的陈韵秋女士翻译完一段，台下就一片喊“好！”掌声雷动。几天后，波斯特在厂区巡视，考问员工企业的最高目标是什么，工人会立即回答：上海大众要实现30万辆的产能目标，成为中国市场第一，质量、成本、劳动生产率领先的企业。

　　中国与世界久违了30年，在一个史无前例的合资企业中，文化差异造成的隔阂与冲突是人们始料不及的。陈女士后来回忆说：“德国人喜欢直截了当，干干脆脆，中国人却喜欢拐弯抹角。”一项工作是否完成，保尔要的答案是“有”或“没有”，而他同级别的中方执管会成员的答复是“我们尽力协调了”。几轮问答，保尔沉不住气了：“陈女士，你翻译的是否正确？”陈韵秋请她的中国同胞给一个明确回答，而中方发了火，说陈女士超越了权限。

　　更有甚者，价值观念的差异有时会使双方失去交流的平台。一次技术谈判，大众总部要求中方支付一笔不菲的“咨询服务费”。中国人大为光火，按照当时的观念，咨询不过是提提建议，做做答疑，怎么能够要钱？这下，连陈韵秋也不能恪守翻译的“中立”，直接用德语同德国人争论起来。“我看到保尔如此恼火，双手紧握，冰冷发白。如今，每当我回忆起此事，便觉得抱歉。”陈韵秋多年后告诉波斯特。

　　波斯特感触颇深地说，导致中外合资企业失败，80%的问题，不是来自产品或成本核算方面，这些企业既未败于竞争，也未败于市场，而是败在自己身上，败在人与人之间沟通交流的困难上。这曾经是，至今依是一个大难题。

　　高标准，还是“卡脖子”

　　在许多人看来，作为中国一家汽车合资公司的总经理，一定风光无限，然而事实却相去甚远。当年，我接触过的中方总经理，几乎个个都是顶着“洋买办”的帽子艰难度日。压力之大，并非凡人可以承受。

　　当年和我接触最多的是上海大众第二任总经理王荣钧，他是中汽联理事长陈祖涛应上海市市长江泽民的要求推荐的一位帅才。

　　王荣钧接任后，遇到的最大压力，就是桑塔纳轿车国产化进程太慢。按照合同，桑塔纳的国产化零部件必须送到沃尔夫斯堡，由德国大众进行技术认证。而上海大众的第一批零部件配套厂，多是上海的弄堂小厂，要达到大众的标准谈何容易。CKD（散件组装）搞了两年多，国产化率只有2.7%，一辆上海桑塔纳只有车轮、收录机和天线是国产的。

　　当媒体报道，其他几个合资厂国产化率呼呼地往上蹿，而桑塔纳还在那里“蚂蚁啃骨头”的时候，别说王荣钧，就是大众公司的沃尔夫斯堡总部也坐卧不安。

　　零部件由大众认证，这一招可不得了。20年前，无论哪一级官员，听到这个条款，最直觉的反应就是，德国人有意在卡我们的脖子，逼迫我们永远买大众的散件装车。于是，“中国人在合资企业没有话语权”、“大权旁落”的斥责不绝于耳。中国经理成了依附外方的“洋买办”，最严厉的谴责是“丧权辱国”。

　　除了这些政治性的批评，一种出于现实的考虑是：德国大众的标准对大多数中国零部件厂来说高不可攀，而桑塔纳主要在国内销售，完全可以灵活，质量水平可以分几步走，不必把标准悬得那样高。

　　但是德国人就是“倔”———坚决按合同办事。他们说：“轿车是价格最昂贵的工业产品，消费者花了他们来之不易的钱，就应该得到一辆安全性能、质量水平和产品外观完全合乎国际标准的桑塔纳轿车。”

　　于是上面有人生气了：“干脆不要用他桑塔纳的牌子。”面对与世界先进水平几乎半个世纪的差距，饶斌和当时中国科学院唯一一位来自汽车业的院士孟少农，都曾不止一次地和我谈起：搞轿车，我们还是“小学生”，要引进当代先进水平，边干边学。

　　王荣钧说得更直白：“如果不搞国际水平的国产化，何必去引进桑塔纳，我们的老‘上海’，从一开始就是全部国产。上海大众不是德国大众的子公司，是一个独立企业。国家只批准进口散件组装89000辆桑塔纳，散件装完国产零部件还上不来，德国人就得卷铺盖走人，他们在国产化问题上和我们一样着急。”

　　1986年6月，当时的国家经委副主任朱镕基，专程为桑塔纳的国产化问题来到上海。来之前，他听说，上海大众的中方总经理帮德国人“卡”零部件厂，拖累了国产化进展。在锦江饭店听汇报时，他冷冷地对王荣钧说：“早就知道你的大名，你的日子过得挺好啊。”

　　听到这样的口气，换上个怕丢“乌纱帽”的官员，就只有唯唯诺诺做检讨的份儿了。但是王荣钧竟据理力争：“我们的零部件厂，设备陈旧，工艺落后，和德国的差距起码有30年。桑塔纳每一个零部件，要达到德国的标准，几乎都要引进设备和技术。实实在在做起来，需要资金，需要时间。”

　　几天后，他把一张照片拿给朱镕基看：一只轮胎在转鼓实验台上，经过高速运转，出现橡胶破裂，帘子布翻开。王荣钧说：“轮胎算是经过德国大众认证的，还出现了这样严重的质量问题，看来国产化的难度不能低估。”

　　朱镕基拿着照片陷入沉思，几天来的实地考察，使他对国产化的艰巨性有了新的认识。他说：“我们的国产化，如果每搞一个，就是一个不知道哪天会爆发的火山，那样的后果不堪设想。”

　　此行结束时，德国大众是否在卡中国人的脖子，朱镕基已作出了新的判断。对于来告状、来吹风的，他斩钉截铁地说：“桑塔纳零部件的国产化，要坚持德国大众的标准，绝对不许搞‘瓜菜代’。桑塔纳国产化要100%合格，降低0.1%我们都不要。”

　　上海大众坚持了高标准，为中国轿车业开了一个好头。它的最大贡献，就是开创了中国当代轿车、中国汽车零部件体系与全球同步的高标准。如果当初标准上放了水，今天中国轿车业恐怕只是世界三四流的水平！